子本身条件也符合调动要求，说白了就是打了个信息差。
这件事，完全在公司合规框架内，属于正常的同事互助。
但张福全就是利用他庞大的人脉关系和信息优势，找到了关键节点，用一种对方无法拒绝的“友好”方式，解决了问题。
这就是他的本事，一种在庞大组织内部游刃有余的生存智慧。
还有一次，更能体现张福全信息网的价值。
那是在集团IT一次重要的组织架构调整前夕，各种传言满天飞。
陈默当时已经作为二级部门负责人，自然能接触到一些上层信息，但关于基层和中层的具体反应、潜在的不满情绪或者联合抵制的苗头，光靠正式渠道是很难准确把握的。
就在调整方案正式公布的前三天，张福全深夜给陈默打了个电话，语气难得地严肃：
“默总，我得到风声，下面有几个骨干，特别是实施部那边，对调整后汇报关系的变化非常不满，私下里串联，准备在调整宣布后集体找苏总（苏新宇）申诉，情绪比较激动，可能会影响部门稳定。”
他甚至还列出了几个带头人的名字和他们的具体诉求。
这个信息太关键了。
陈默立刻意识到问题的严重性，如果任由事态发展，一旦形成群体性事件，不仅调整会受阻，他和苏总都会非常被动。
他连夜与苏新宇沟通，提前布局。
一方面，让时任实施部部长的罗俊涵找那几个带头的骨干谈心，有针对性地解释调整的必要性，安抚情绪，并适当考虑他们的合理诉求；
另一方面，陈默自己也利用影响力，在团队内部做了大量疏导工作。
最终，调整宣布时，虽然仍有波澜，但并没有出现预想中的激烈对抗，平稳渡过了震荡期。
这件事，让苏新宇都对陈默的掌控力和前瞻性刮目相看。
而这一切，很大程度上要归功于张福全那个及时的电话。
这就是张福全立的“奇功”。
他就像陈默在庞大组织肌理中延伸出去的神经末梢，能敏锐地感知到那些报表和汇报里看不到的“体温”和“脉动”。
想到这里，陈默放下茶杯，目光落在书桌上那份数字技术BU的组织架构图上。
平台与支撑组织下属的二级部门里，“生态与合作部”这个位置，引起了他的注意。
这个部门太重要了。
数字技术BU要成功，光有
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