像提过一句，要特别关注像核心路由器这类战略产品的研发效率，尤其是跨部门的技术协同障碍。
2012那边，负责材料接口的团队里，是不是有位叫王工的，也是我们校友？
要不，我以梳理跨部门协同典型流程案例的名义，帮你侧面了解一下他们那边的评审周期和关键节点？
也好知道具体卡在哪里，以后类似项目也能规避。”
她的话，滴水不漏：
抬出老板：引用陈默在正式会议上的宏观指示，名正言顺。
定位精准：不是为张涛个人，而是为“梳理流程案例”，为了提升整体效率。
方式合规：“侧面了解”，不是施压，而是信息沟通。
提供价值：不仅解决眼前问题，还着眼于“以后规避”，对张涛和公司都有利。
张涛愣了一下，深深看了林雨晴一眼，点了点头：“那......有劳林秘费心。”
林雨晴回去后，并没有联系2012实验室的主管领导。
而是通过内部系统查到了那位王工的联系方式，以一个普通校友和总裁办工作人员的双重身份，打了个简短的电话。
“王工您好，我是总裁办的林雨晴，和您一样也是蓉城交大毕业的。
最近我们陈默总办公室在关注一些战略研发项目的跨部门协作效率，想找几个典型案例。
了解到你们团队和张涛部长那边有个关于新型导热材料的协作，想请您从专业角度简单介绍一下，像这类请求，在2012内部的典型评审流程和耗时大概是怎样的？
我们主要是想做个参考，优化未来的协作机制。”
她语气谦和，完全是以调研和学习的态度。
但“总裁办”、“陈默总”、“关注协作效率”这些词，多少有点吓人了。
第二天，张涛就发现，那个停滞的ITR流程状态更新了，一位2012的资深专家主动联系他，约定时间进行详细技术对接。
问题在一周内得到突破性进展。
事后，张涛给林雨晴发了条信息：
“林秘，事情解决了，非常感谢。你办事，有章法。”
这句评价，来自一个资深技术管理者，分量极重。
林雨晴回复：“张部客气了，是您项目本身价值高，流程理顺了就好。”
这件事，在像张涛这个级别的中高层校友小圈子里悄悄流传开来。
他们看到
…。。